Ein Unternehmen startet 80 Projekte gleichzeitig. Keines lässt sich zügig abschließen. Das ist kein Pech oder Unvermögen. Es folgt einer einfachen Logik.
Kürzlich war ich zusammen mit Nicole Weidner bei Thomas Wuttke im Projektmanagement-Podcast (Folge 229). Das Thema: „Weniger ist mehr“. Bezogen auf das Portfoliomanagement.
Was so simpel klingt, provoziert in der Praxis erstaunlich viel Widerstand.
Thomas stellte sofort die richtige Frage: Was sagt denn der Vertrieb dazu? Der stirbt doch bei so einer Argumentation.
Fair enough. Aber die Antwort ist einfacher, als die meisten erwarten.
Das Missverständnis: Weniger heißt nicht Verzicht
„Weniger ist mehr“ bedeutet nicht: weniger Projekte, weniger Umsatz, weniger Ambition. Es bedeutet: weniger gleichzeitig.
Der Unterschied ist entscheidend. Wer 80 Projekte parallel laufen lässt, zwingt die Mitarbeitenden, ständig zwischen Aufgaben zu wechseln. Untersuchungen – unter anderem von Gerald Weinberg – zeigen, dass Context-Switching bis zu 20–25 Prozent der Produktivität kosten kann, wenn man an zwei bis drei Projekten gleichzeitig arbeitet. (Je mehr parallele Projekte es werden, desto mehr schießt dieser Wert in die Höhe.)
Das heißt: Mindestens ein Viertel der bezahlten Arbeitszeit geht verloren – nicht für Ergebnisse, sondern für das Umschalten zwischen Projekten. Für das Wieder-Reinkommen. Für das Beantworten von Rückfragen aus Projekt A, während Projekt B gerade Aufmerksamkeit braucht.
Die Alternative: Starte zunächst nur die wichtigsten Projekte. Staffele den Rest. Jedes einzelne Projekt lässt sich schneller abschließen – und der Gesamtdurchsatz steigt.
„Mach nicht 80 Projekte in deiner Organisation auf einmal, sondern mach erstmal nur die zehn wichtigsten. Dann sorgst du dafür, dass diese 10 Projekte relativ zügig fertig werden – und die nachrückenden Projekte in der Pipeline werden dann genauso schnell fertig.“
Das Grundprinzip ist nicht neu. Es steckt in der Theory of Constraints, in Kanban, in Little’s Law. Was das Execution Excellence Manifesto daraus macht: Die konsequente Übersetzung auf die spezifische Situation von KMU, die weder 18 Monate Zeit für einen umfassenden Change-Prozess noch ein eigenes PMO haben.
Der Golf Diesel und die Systemgrenze
Als Thomas im Podcast nachbohrte – Aber der Vertrieb! – fiel mir eine Analogie ein, die ich seitdem nicht mehr loswerde:
„Jedes System hat eine Maximalkapazität. Ich hatte in meiner Jugend mal einen Golf Diesel mit 54 PS. Ich konnte machen, was ich wollte – der ist keine 200 gefahren. Ging nicht. So hat auch die Delivery in einem Unternehmen systemische Begrenzungen und ist nur zu einem bestimmten maximalen Output in der Lage.“
Der Vertrieb darf und soll verkaufen. Aber die Umsetzungskapazität einer Organisation ist endlich. Wer das ignoriert, produziert keine schnelleren Ergebnisse, sondern langsamere.
Das versteht jeder Produktionsleiter sofort. Eine Maschine auf 140 Prozent auslasten? Absurd. Aber bei Wissensarbeitern glauben viele Organisationen, das funktioniere schon irgendwie. „Dann arbeitet halt ein bisschen mehr.“ Oder: „Dann arbeitet eben schneller.“
Tun sie nicht. Sie arbeiten dann schlechter. Nicht aus Unwillen oder Unvermögen, sondern aus Überlastung.
Strategie als Nordstern – nicht als Powerpoint-Übung
Weniger gleichzeitig starten hat eine unbequeme Voraussetzung: Jemand muss entscheiden, was zuerst kommt. Und das geht nur mit einer Strategie, die alle kennen.
Nicht 90 Powerpoint-Folien, die einmal im Jahr vorgestellt werden und dann in der Schublade verschwinden. Sondern ein klarer Rahmen, der beantwortet: Welche Projekte zahlen auf unsere strategischen Ziele ein? Welche haben den höchsten Return on Invest, die größte Dringlichkeit, die stärkste regulatorische Notwendigkeit?
Ohne diesen Nordstern wird Portfolioplanung zum politischen Basar. Wer am lautesten schreit, bekommt Ressourcen. Thomas erzählte im Podcast von einer börsennotierten Firma, die vor 20 Jahren genau daran gescheitert ist – an der Unfähigkeit zu priorisieren, weil jeder Bereichsleiter seine eigenen Partikularinteressen verteidigte.
Ich glaube nicht, dass sich das 20 Jahre später grundlegend geändert hat.
Melonen-Reporting: Das Kulturproblem hinter dem Methodenproblem
Ein spannender Teil des Gesprächs drehte sich gar nicht um Methoden, sondern um Ehrlichkeit.
Wer kennt es nicht: Alle Projektampeln stehen auf Grün. Und kurz vor dem Meilenstein explodiert alles. Außen grün, innen knallrot – das sogenannte Melonen-Reporting.
„Eine Grundvoraussetzung, damit autonome Projektteams funktionieren können, ist Ehrlichkeit. Wenn ich immer grün berichte und dann kurz vorm Projektabschluss die Hosen runterlassen muss – dann wird mir nicht mehr vertraut. Aus gutem Grund.“
Nicole brachte es auf den Punkt: Die „ehrliche Haut“ fährt langfristig besser. Aber kurzfristig steht der Orange-Berichter als einziger Problemfall da, während alle anderen ihre Melonen stolz ins Regal stellen.
Das Muster ist immer dasselbe: Wer ehrlich „Gelb“ meldet, wird zum Problemfall erklärt. Wer grün meldet und am Ende platzt, kommt ungeschoren davon – schließlich war ja „vorher alles in Ordnung“.
Das ist kein Methodenproblem. Das ist ein Kulturproblem. Und es ist lösbar – aber nicht durch bessere Templates oder strengere Reporting-Vorgaben. Sondern dadurch, dass eine gelbe Ampel Unterstützung auslöst statt Bestrafung. Wenn Projektleiter erleben, dass ehrliches Reporting zu schneller Hilfe führt und nicht zu Gesichtsverlust oder Gegenwind, wird Transparenz zur Normalität. Und dann stehen Projekte auch wieder schneller auf Grün.
Was mir aus dem Gespräch besonders geblieben ist
Die sechs Prinzipien des Execution Excellence Manifesto, das ich zusammen mit Thomas Koytek verfasst habe, richten sich bewusst an kleine und mittelständische Unternehmen. Nicht, weil die Prinzipien nur dort gelten. Sondern weil KMU keine gefühlten Ewigkeiten für einen Change-Prozess haben.
Im Podcast haben wir fast ausschließlich über Prinzip 1 gesprochen – Konzentrieren auf Weniges. Und dabei haben wir auch gesehen, dass Prinzip 5 – Vertrauen und Commitment praktizieren – eine Voraussetzung ist, ohne die Prinzip 1 in der Praxis scheitert.
Wer priorisiert, muss auch nein sagen können. Und wer ehrlich berichtet, braucht eine Organisation, die das aushält.
Allein diese Verbindung hat die mehr als eine halbe Stunde gefüllt. Das zeigt, wie viel Tiefe in einem scheinbar banalen Satz steckt: „Weniger ist mehr.“
Wer Projekte schneller abschließen will, braucht nicht mehr Ressourcen – sondern weniger Projekte gleichzeitig.
Das Thema live vertiefen
Am 26. März 2026 in München veranstalten wir das KMU-Event des PMI Germany Chapter. Dort geht es um alle sechs Prinzipien – mit dem Blick auf das ganze System. Zur Anmeldung →
Die vollständige Podcast-Folge 229 „Weniger ist mehr“ zum Nachhören gibt es auf projektmanagementpodcast.com.
