Wenn Sie sonst nichts ändern – führen Sie wenigstens Retrospektiven ein!

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Skizzieren wir folgende Situation: Sie setzen mir – rein fiktiv, versteht sich – eine Pistole auf die Brust. 

Sie fragen mich, welches eine methodische Element ich für unverzichtbar halte, damit Ihre Organisation vorankommt. 

Meine Antwort wäre: Retrospektiven. Warum ich das sage, lesen Sie hier.

Retrospektiven sind aus dem Projektgeschäft bekannt. Im Kontext von agilen Methoden tauchen sie auch außerhalb von Projekten auf – in der Produktentwicklung, im Service, im Marketing. Denn die Erkenntnis setzt sich zunehmend durch, dass es nützlich ist, die eigene Arbeit zu reflektieren.

Retrospektiven im Projektmanagement

Nach dem Abschluss eines Projekts ist es üblich, eine Retrospektive durchzuführen. Das dient dazu, aus den gemachten Erfahrungen zu lernen und die gewonnenen Erkenntnisse in künftigen Projekten einzubringen.

Das Team beleuchtet, was gut funktionierte und was schlecht lief. Welche Vorgehensweisen oder Hilfsmittel waren hilfreich? Was soll beim nächsten Projekt anders laufen? Welche Risiken sind eingetreten und warum?

Dieser Ansatz ist lobenswert. Aus Erfahrungen zu lernen, ist nützlich für eine Organisation. Aber er greift zu kurz.

Der im Englischen benutzte Begriff “Post Mortem” zeigt es deutlich: Nach dem Abschluss („Tod“) des Projekts ist es für dieses Projekt zu spät, noch Korrekturen vorzunehmen. 

Aber das klassische Projektmanagement plant Aktivitäten weit im Voraus, kontrolliert und steuert den Projektverlauf mit vermeintlich genauen Gantt-Charts. Diese Kultur des Planens und Steuerns führt dazu, dass eine Retrospektive erst am Ende des Projekts notwendig scheint.

Das ist zwar nicht ganz schlecht. Immerhin liefert es Erkenntnisse. Aber es hilft dem abgeschlossenen Projekt nicht mehr.

Wir befinden uns bei Projekten heute in der Regel einem komplexen Umfeld, das nicht verlässlich planbar ist. Deswegen plädiere ich dafür, in Projekten wesentlich öfter Retrospektiven durchzuführen. Noch während sie laufen, und am besten von Anfang an.

Tut ein Projektteam das nicht, beraubt es sich der Möglichkeit, wichtige Erkenntnisse für seine weitere Arbeit zu gewinnen. Tut es das aber, kann es bei Bedarf umsteuern – zu diesem Zeitpunkt ist das noch möglich.

Retrospektiven im “normalen Geschäft”

Warum sollte es Retrospektiven nur bei Projekten geben und nicht auch im Regelbetrieb?

Gehen wir – bewusst oder unbewusst – davon aus, dass unsere Regelprozesse bereits das Optimum an Leistungsfähigkeit und Kundenorientierung erreicht haben?

Gehen wir davon aus, dass es keine weiteren Verbesserungsmöglichkeiten gibt?

Sicher tun wir das nicht. Wir bekommen ja Feedback von den Mitarbeitenden oder den Kunden, dass dies oder jenes nicht gut funktioniert. Aber wir verhalten uns so, indem wir darauf verzichten, unsere Arbeit zu reflektieren.

Mit Retrospektiven kann die kontinuierliche Verbesserung zu einem Grundprinzip der Organisation werden.

Damit haben Verbesserungen nicht mehr den Charakter von Einzelvorschlägen, die allzu oft im Sande verlaufen, weil das operative Geschäft alles dominiert.

Stattdessen werden Verbesserungen in einem definierten Prozess permanent identifiziert, geprüft und umgesetzt. 

Ständig besser zu werden wird ganz normal.

Deswegen brauchen Organisationen auch außerhalb des Projektgeschäfts Retrospektiven.

In regelmäßigen Abständen reflektiert ein Team seine Arbeitsergebnisse und seine Zusammenarbeit. Es thematisiert Rahmenbedingungen, die für seine Arbeit hilfreich oder abträglich sind.

Damit entstehen konkrete Ansatzpunkte für Verbesserungen. 

Für das Einführen kontinuierlicher Verbesserung haben Sie in mir den richtigen Partner. Der Weg zur lernenden Organisation sieht so aus:

  • Sie schaffen ein Umfeld, in dem Verbesserungen willkommen sind.
  • Ihre Teams erfahren, wie Retrospektiven funktionieren.
  • Schritt für Schritt steigt die Qualität der Zusammenarbeit und die Kundenzufriedenheit.

Was Sie dafür benötigen und wo wir beginnen, besprechen wir gemeinsam. Ihre Organisation wird davon profitieren.

Bild von Klaus Nitsche

Klaus Nitsche

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