Weniger ist mehr: Warum Fokus Projekte schneller macht
Ein Unternehmen startet 80 Projekte gleichzeitig. Keines lässt sich zügig abschließen. Das ist kein Pech oder Unvermögen. Es folgt einer einfachen Logik.
Kürzlich war ich zusammen mit Nicole Weidner bei Thomas Wuttke im Projektmanagement-Podcast (Folge 229). Das Thema: „Weniger ist mehr“. Bezogen auf das Portfoliomanagement.
Was so simpel klingt, provoziert in der Praxis erstaunlich viel Widerstand.
Thomas stellte sofort die richtige Frage: Was sagt denn der Vertrieb dazu? Der stirbt doch bei so einer Argumentation.
Fair enough. Aber die Antwort ist einfacher, als die meisten erwarten.
Das Missverständnis: Weniger heißt nicht Verzicht
„Weniger ist mehr“ bedeutet nicht: weniger Projekte, weniger Umsatz, weniger Ambition. Es bedeutet: weniger gleichzeitig.
Der Unterschied ist entscheidend. Wer 80 Projekte parallel laufen lässt, zwingt die Mitarbeitenden, ständig zwischen Aufgaben zu wechseln. Untersuchungen – unter anderem von Gerald Weinberg – zeigen, dass Context-Switching bis zu 20–25 Prozent der Produktivität kosten kann, wenn man an zwei bis drei Projekten gleichzeitig arbeitet. (Je mehr parallele Projekte es werden, desto mehr schießt dieser Wert in die Höhe.)
Das heißt: Mindestens ein Viertel der bezahlten Arbeitszeit geht verloren – nicht für Ergebnisse, sondern für das Umschalten zwischen Projekten. Für das Wieder-Reinkommen. Für das Beantworten von Rückfragen aus Projekt A, während Projekt B gerade Aufmerksamkeit braucht.
Die Alternative: Starte zunächst nur die wichtigsten Projekte. Staffele den Rest. Jedes einzelne Projekt lässt sich schneller abschließen – und der Gesamtdurchsatz steigt.
„Mach nicht 80 Projekte in deiner Organisation auf einmal, sondern mach erstmal nur die zehn wichtigsten. Dann sorgst du dafür, dass diese 10 Projekte relativ zügig fertig werden – und die nachrückenden Projekte in der Pipeline werden dann genauso schnell fertig.“
Das Grundprinzip ist nicht neu. Es steckt in der Theory of Constraints, in Kanban, in Little’s Law. Was das Execution Excellence Manifesto daraus macht: Die konsequente Übersetzung auf die spezifische Situation von KMU, die weder 18 Monate Zeit für einen umfassenden Change-Prozess noch ein eigenes PMO haben.
Der Golf Diesel und die Systemgrenze
Als Thomas im Podcast nachbohrte – Aber der Vertrieb! – fiel mir eine Analogie ein, die ich seitdem nicht mehr loswerde:
„Jedes System hat eine Maximalkapazität. Ich hatte in meiner Jugend mal einen Golf Diesel mit 54 PS. Ich konnte machen, was ich wollte – der ist keine 200 gefahren. Ging nicht. So hat auch die Delivery in einem Unternehmen systemische Begrenzungen und ist nur zu einem bestimmten maximalen Output in der Lage.“
Der Vertrieb darf und soll …
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