Ein Projekt soll durchgeführt werden. Nun stellt sich die Frage, wie wir das Projektteam zusammenstellen.

Nur wenige kleinere und mittlere Unternehmen verfügen neben der „Linie“ über eine zusätzliche Projektorganisation, in der Menschen bereit stehen, um bei Bedarf in Projekten mitzuarbeiten. Wir haben nur eine begrenzte Anzahl an Köpfen in der Belegschaft. Das bedeutet: Die meisten Unternehmen setzen Projekte mit einer Matrix-Organisation um.

Strategien zur Ressourcenbeschaffung

In einer Matrix-Organisation gibt es normalerweise zwei Strategien:

1. Wir ordnen interne Mitarbeitende mit den benötigten Skills in das Projekt ab.
2. Wir suchen für das Projekt am Markt Freelancer mit den benötigten Skills.

Beide Strategien haben Vor- und Nachteile.

Externe mit den passenden Skills müssen wir finden, in das Thema einarbeiten und ins Projektteam integrieren, damit sie produktiv arbeiten können. Andererseits binden wir uns mit Freelancern nicht über die Projektlaufzeit hinaus.

Interne Mitarbeitende hingegen kennen die Themen, die Tools und die Personen und brauchen keine Einarbeitungszeit. Aber was passiert mit ihren anderen Aufgaben, falls sie nicht gerade ein anderes Projekt abgeschlossen haben und direkt zur Verfügung stehen? Nicht immer kann jemand anders diese Aufgaben sogleich übernehmen.

Probleme mit der Matrix-Organisation

Hier entsteht oft eine Mehrfachbelastung:

• Mitarbeitende beteiligen sich zusätzlich zu ihrem Tagesgeschäft am neuen Projekt.
• Mitarbeitende sind gleichzeitig in mehreren Projekten tätig. Das ist besonders dann der Fall, wenn es sich um Personen mit herausragendem Wissen oder Können handelt. Viele Projekte fordern sie wegen ihrer speziellen Fähigkeiten an und konkurrieren um sie. Diese Personen haben Kopfmonopole inne.

Die Mehrfachbelastung hat negative Auswirkungen auf das Projektgeschäft. Konkret heißt das: Die Projektergebnisse verzögern sich.

Interne Mitarbeitende, die nicht ausschließlich für ein Projekt arbeiten, sondern daneben andere Tätigkeiten ausführen, werden zum Multitasking gezwungen. Multitasking ist schädlich für die Produktivität. Die immer wieder nötigen geistigen Rüstzeiten führen zu Verzögerungen.

Personen, die wegen ihres Kopfmonopols gleichzeitig für mehrere Projekte tätig sind, stellen für jedes dieser Projekte ein Risiko dar.

Ein Beispiel: Katharina ist UX-Researcherin und arbeitet in Projekt Blau und gleichzeitig in Projekt Rot. Nun muss sie für Projekt Blau ein wichtiges Thema fertigstellen, sonst verfehlt dieses einen Meilenstein. 

Gleichzeitig wartet Projekt Rot darauf, dass Katharina ein ebenso wichtiges Thema erledigt. 

Katharina versucht ihr Bestes zu geben, aber sie kann sich nicht zweiteilen. Die Zeit verstreicht, der Projektleiter von Projekt Rot meldet wiederholt Verzug, und es geht einfach nicht voran. Projekt Rot kann wichtige Termine nicht halten, und der Kunde ist unzufrieden. Der Druck steigt.

Also versucht Katharina, gleichzeitig auch für

Gute und schlechte Webinare

Mir gefällt das Webinar-Format. Oft kann ich mich bei Webinaren in kurzer Zeit tiefergehend über ein interessantes Thema informieren. Und ich erfasse die Informationen besser und umfassender, als wenn ich nur darüber lesen würde.

So habe ich viele hochwertige Webinare besucht. Aber ich habe auch schreckliche Veranstaltungen erlebt (und schnell verlassen).

Ich arbeite viel als Moderator und Sprecher; seit der Pandemie verstärkt im Online-Format. Deswegen weiß ich um die Faktoren, die darüber entscheiden, ob ein Webinar zu einer gelungenen Veranstaltung oder zu einem Desaster wird. 

Sie sind in der Rolle des Moderators? Sie wollen Webinare anbieten? Dann helfen Ihnen die folgenden Tipps, damit Sie Ihre Veranstaltungen erfolgreich machen.

Die Grundhaltung

Die Teilnehmenden melden sich zu Ihrer Veranstaltung an, weil sie sich einen Erkenntnisgewinn davon versprechen, oder das Kennenlernen von Gleichgesinnten. Vielleicht haben sie einen Geldbetrag bezahlt, um teilzunehmen. Wertschätzen Sie das und bieten Sie ihnen ein hochwertiges Webinar-Erlebnis.

Die inhaltliche Vorbereitung

Ein Webinar muss gut vorbereitet sein. Dazu gehört eine hochwertige Präsentationsunterlage, oder bei interaktiven Formaten ein Whiteboard-Tool, das alle statischen Informationen enthält.

Machen Sie sich den zeitlichen Ablauf klar. Wie viel Zeit wollen Sie für welche Informationen oder Diskussionen aufwenden? Erstellen Sie einen Plan. Die Zeit ist begrenzt, und viele Teilnehmer werden wegen Anschlussterminen Ihre Veranstaltung pünktlich verlassen.

Eine strukturierte Agenda mit den Zeiten für die einzelnen Blöcke hilft Ihnen, gut durch Ihr Programm zu kommen. Drucken Sie sie aus und legen Sie sie griffbereit hin.

Die technische Vorbereitung

Auch die Technik beherrschen Sie hoffentlich souverän. Sind Sie geübt im Umgang mit Ihrer Meeting-Plattform, sei es Zoom oder Teams? 

Wissen Sie, wo die wesentlichen Funktionen (Bildschirm teilen, Gruppenräume eröffnen, Timer setzen) zu finden sind? Können Sie sie auch bei höherem Adrenalinpegel unfallfrei bedienen? Üben Sie das vorher!

Die Durchführung

Wenn Sie eine Präsentationsunterlage verwenden, starten Sie die Bildschirmpräsentation in PowerPoint vor Beginn der Veranstaltung. 

Ich habe viele Webinare erlebt, bei denen die vortragende Person dem Publikum zunächst aus Versehen die Bearbeitungsansicht zeigte. (Darin waren auch die Notizen zu sehen.) Oder die Referenten-Ansicht. Oder das Mail-Programm mit dem Posteingang. Dann beginnt eine hektische Fehlersuche. In der Hitze des Gefechts dauert es viel zu lange, bis die Teilnehmenden das zu sehen bekommen, was Sie beabsichtigen. Das wirkt nicht professionell.

Wenn die Bildschirmpräsentation bereits läuft, wird Ihnen das nicht passieren. Nutzen Sie zum gewünschten Zeitpunkt die Bildschirm-Teilen-Funktion Ihrer Meeting-Plattform und wählen Sie das Fenster mit der Bildschirmpräsentation aus.

Skizzieren wir folgende Situation: Sie setzen mir – rein fiktiv, versteht sich – eine Pistole auf die Brust. 

Sie fragen mich, welches eine methodische Element ich für unverzichtbar halte, damit Ihre Organisation vorankommt. 

Meine Antwort wäre: Retrospektiven. Warum ich das sage, lesen Sie hier.

Retrospektiven sind aus dem Projektgeschäft bekannt. Im Kontext von agilen Methoden tauchen sie auch außerhalb von Projekten auf – in der Produktentwicklung, im Service, im Marketing. Denn die Erkenntnis setzt sich zunehmend durch, dass es nützlich ist, die eigene Arbeit zu reflektieren.

Retrospektiven im Projektmanagement

Nach dem Abschluss eines Projekts ist es üblich, eine Retrospektive durchzuführen. Das dient dazu, aus den gemachten Erfahrungen zu lernen und die gewonnenen Erkenntnisse in künftigen Projekten einzubringen.

Das Team beleuchtet, was gut funktionierte und was schlecht lief. Welche Vorgehensweisen oder Hilfsmittel waren hilfreich? Was soll beim nächsten Projekt anders laufen? Welche Risiken sind eingetreten und warum?

Dieser Ansatz ist lobenswert. Aus Erfahrungen zu lernen, ist nützlich für eine Organisation. Aber er greift zu kurz.

Der im Englischen benutzte Begriff “Post Mortem” zeigt es deutlich: Nach dem Abschluss („Tod“) des Projekts ist es für dieses Projekt zu spät, noch Korrekturen vorzunehmen. 

Aber das klassische Projektmanagement plant Aktivitäten weit im Voraus, kontrolliert und steuert den Projektverlauf mit vermeintlich genauen Gantt-Charts. Diese Kultur des Planens und Steuerns führt dazu, dass eine Retrospektive erst am Ende des Projekts notwendig scheint.

Das ist zwar nicht ganz schlecht. Immerhin liefert es Erkenntnisse. Aber es hilft dem abgeschlossenen Projekt nicht mehr.

Wir befinden uns bei Projekten heute in der Regel in einem komplexen Umfeld, das nicht verlässlich planbar ist. Deswegen plädiere ich dafür, in Projekten wesentlich öfter Retrospektiven durchzuführen. Noch während sie laufen, und am besten von Anfang an.

Tut ein Projektteam das nicht, beraubt es sich der Möglichkeit, wichtige Erkenntnisse für seine weitere Arbeit zu gewinnen. Tut es das aber, kann es bei Bedarf umsteuern – zu diesem Zeitpunkt ist das noch möglich.

Retrospektiven im “normalen Geschäft”