Ihre Leute liefern nicht die Ergebnisse ab, die Sie sich gewünscht haben?

Aufgaben werden nicht fertig?

Die Zusammenarbeit läuft nicht so toll?

Klar – da liegt es nahe, das zunächst den Mitarbeitenden anzulasten. Die sind halt zu langsam, oder man muss ihnen hundert Mal sagen, wie es am besten geht.

Aber Moment mal: Sie (beziehungsweise eine andere kompetente Person vor Ihnen) haben diese Menschen doch eingestellt. Bestimmt gab es dafür Gründe.

Und es ist ein natürlicher Vorgang, dass Menschen sich in dem Arbeitssystem, in dem sie tätig sind, zurechtfinden, einpassen und sich entsprechend verhalten.

Wenn Sie nun mit den Arbeitsergebnissen unzufrieden sind, stellen Sie sich doch mal folgende Fragen:

• Ist die Organisation komplett auf Wertschöpfung ausgerichtet?
• Wie viel Zeit müssen Mitarbeitende mit nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten und Organisationsritualen verbringen (Regelmeetings, Austauschmeetings, Erstellung von Listen usw.)?
• Gibt es strategische Klarheit und eine lebendige Mission in der Organisation, die für alle Mitarbeitenden anschlussfähig ist?
• Wird strategisch vernünftig priorisiert oder werden Berge von immerzu dringlichen Aufgaben in die Teams gekippt?
• Können die Teams fokussiert an ihren Aufgaben arbeiten?
• Findet in der Organisation vielleicht ein kleines bisschen Mikromanagement statt?
• Wie sieht es mit den Leistungsbewertungen und Incentives aus? Fördern sie die übergreifende Zusammenarbeit für den Kundennutzen oder erfolgen sie nach Kriterien des jeweiligen Abteilungs-Silos?

All das sind Stellschrauben, mit denen ein Arbeitssystem leistungsfähiger gemacht werden kann. Wenn Sie daran drehen, stellen Sie unter Umständen fest, dass Leute zu Hochform auflaufen.

Wollen wir zusammen mal genauer hinschauen?

Ich möchte mal aus meiner Erfahrung zusammenfassen, was die Faktoren sind, die letztendlich Projekte erfolgreich sein lassen:

• Saubere Initialisierung, saubere Initialisierung, saubere Initialisierung!
• Klare Verteilung von Verantwortung und Aufgaben.
• Gute Kommunikation nach innen und außen.
• Transparenz über Ziele, Verlauf und Ergebnisse.
• Gute Team-Zusammenarbeit.
• Zielerreichung vor Einhaltung von Prozessen.
• Häufig Retrospektiven durchführen.
• Auf Sicht planen: Das, was näher liegt, kann feiner geplant werden. Fernere Schritte weniger detailliert planen, sondern mit groben Meilensteinen versehen.
• Ressourcen fest dem Projekt zuweisen, nicht zwischen Projekten und Alltagsgeschäft aufteilen.
• Projektleitung ist keine Aufgabe für Führungskräfte: Deren Verantwortung ist es, dafür zu sorgen, dass die passenden Rahmenbedingungen für gute Projektarbeit geschaffen werden.
• Die Nutzer des Projektergebnisses frühzeitig und kontinuierlich einbeziehen.

Sie scheitern, weil …

… sie nicht ernsthaft durchgeführt werden und nur oberflächliche Aktivitäten beinhalten, statt auch die Grundvoraussetzungen zu schaffen.

… keine, zu wenig oder falsche Kommunikation stattfindet: Es werden nur Botschaften ausgesendet, statt einen Dialog zu führen.

… Changes aus dem Elfenbeinturm herab angeordnet werden und versucht wird, sie wie ein Projekt nach einem Plan durchzuführen (und solche Pläne funktionieren nie).

… versucht wird, Veränderungen lediglich per Anweisung an die Beschäftigten in die Tat umzusetzen.

… das Transformationserleben von Führungskräften und Beschäftigten deutlich auseinanderklafft.

… die Erfolgsfaktoren für Transformationen ignoriert werden. (John P. Kotter, anyone?)

… das Veränderungsprojekt zu früh für beendet erklärt wird.

… Veränderungen nicht in der Firmenkultur verankert werden.

Kein Wunder: Schlechte Akzeptanz und Produktivitätseinbrüche sind die Folge.